понедельник, 4 апреля 2011 г.

ИТ стратегия


ИТ стратегия: разработка или описание?

Должна ли быть стратегия у ИТ-подразделения в компании?...

Федор Краснов
Долж­на ли быть стра­те­гия у ИТ-под­раз­де­ле­ния в ком­па­нии? Какой смысл вкла­ды­ва­ют в стра­те­гию ру­ко­во­ди­те­ли внут­рен­них ИТ-под­раз­де­ле­ний? Кто и когда раз­ра­ба­ты­ва­ет стра­те­гию для внут­рен­них ИТ-подразделений?

На­вер­ное, у каж­до­го ди­рек­то­ра по ИТ воз­ни­ка­ла необ­хо­ди­мость на­пи­сать ИТ-стра­те­гию. И каж­дый что-то на­пи­сал. Я тоже писал. По ощу­ще­ни­ям это по­хо­же на иг­ру-уга­дай­ку: если не уга­да­ешь, то стра­те­гию не при­мут на со­ве­те ди­рек­то­ров, если уга­да­ешь, то воз­ни­ка­ет боль­шой раз­рыв между те­ку­щим со­сто­я­ни­ем дел и на­пи­сан­ным в стра­те­гии.
Хо­ро­ших стра­те­гий мало. Для раз­ра­бот­ки стра­те­гий при­гла­ша­ют кон­суль­тан­тов из Bain, A.​T.​Kerney, McKinsey и т.п. Со­здан­ные ими до­ро­го­сто­я­щие до­ку­мен­ты бе­реж­но хра­нят как ком­мер­че­скую тайну. По мере роста зна­че­ния ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий для биз­не­са ИТ-ди­рек­то­ров ста­но­вит­ся все боль­ше, и не всем дают воз­мож­ность об­ра­тить­ся к кон­суль­тан­там для раз­ра­бот­ки стра­те­гии. Да­вай­те по­ду­ма­ем, как са­мо­му со­здать ИТ-стра­те­гию, при­чем не «на ко­лен­ке», а ос­но­вы­ва­ясь на со­вре­мен­ных ме­то­ди­ках и стан­дар­тах.
Ди­рек­тор по ИТ и стра­те­гия
Есть рас­про­стра­нен­ное мне­ние, что биз­нес дол­жен озна­ко­мить ИТ- ру­ко­во­ди­те­ля со своей стра­те­ги­ей, а тот на ее ос­но­ва­нии на­пи­шет стра­те­гию ИТ. Такую си­ту­а­цию при­ня­то клас­си­фи­ци­ро­вать как стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние. На самом деле если стра­те­гия биз­не­са го­то­ва, то там мало сво­бод­но­го места для раз­ра­бот­ки ИТ-стра­те­гии. Ско­рее ока­зы­ва­ет­ся, что нужно ис­кать кон­крет­ные ИТ-ре­ше­ния для во­пло­ще­ния име­ю­щей­ся биз­нес-стра­те­гии, то есть для стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния.
На прак­ти­ке чаще всего слу­ча­ет­ся так, что ИТ-ру­ко­во­ди­тель сам пред­ла­га­ет биз­нес-за­каз­чи­кам новые тех­но­ло­гии и те вы­го­ды, ко­то­рые они дают, а уже потом на их ос­но­ве биз­нес стро­ит свою стра­те­гию. На­при­мер, ре­ги­о­наль­ная экс­пан­сия в те­ле­ком­му­ни­ка­ци­он­ной от­рас­ли под­ра­зу­ме­ва­ет, что в ре­ги­о­нах будет ти­ра­жи­ро­вать­ся еди­ное ИТ-ре­ше­ние, раз­ра­бо­тан­ное в цен­тре. Под­го­то­вить сце­на­рии раз­ви­тия ИТ в ре­ги­о­нах, ме­то­ди­ку при­ме­не­ния тех­но­ло­гий и до­ра­бо­ток, ор­га­ни­за­ци­он­ные из­ме­не­ния, со­зда­ние цен­тров ком­пе­тен­ции по тех­но­ло­ги­ям и.т.п. — вот лишь неболь­шой круг задач, ко­то­рые вста­ют при раз­ра­бот­ке ИТ-стра­те­гии. Ре­ше­ние этих задач не под силу ме­не­дже­рам, от­ве­ча­ю­щим за бу­ду­щие по­ка­за­те­ли биз­не­са в ре­ги­о­нах.
Таким об­ра­зом, на во­прос, кто раз­ра­ба­ты­ва­ет ИТ-стра­те­гию, есть од­но­знач­ный ответ — ИТ-ру­ко­во­ди­тель. За него эту ра­бо­ту никто не сде­ла­ет. Если ИТ-ру­ко­во­ди­тель не ис­поль­зу­ет стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, ос­но­ван­ное на ана­ли­зе те­ку­щей си­ту­а­ции или су­ще­ству­ю­щей биз­нес-стра­те­гии, то ему при­дет­ся вы­ра­бо­тать ви­де­ние пер­спек­ти­вы на три–пять лет, то есть стра­те­ги­че­ское ви­де­ние.
По­про­бу­ем по­нять, когда нужна стра­те­гия. Оче­вид­но, что она нужна не все­гда. Есть си­ту­а­ции, когда она по­мо­га­ет, а бы­ва­ет, что стра­те­гия носит фор­маль­ный ха­рак­тер (под фор­маль­ной стра­те­ги­ей я по­ни­маю набор до­ку­мен­тов, ко­то­рый удо­вле­тво­рил кон­крет­ную по­треб­ность, но не стал ру­ко­вод­ством к дей­ствию для ИТ-под­раз­де­ле­ния, хотя и был раз­ра­бо­тан по всем пра­ви­лам). Рас­смот­рим нефор­маль­ные стра­те­гии, ко­то­рые при­но­сят поль­зу: фо­ку­си­ру­ют ко­ман­ду на вы­пол­не­ние стра­те­ги­че­ских целей, поз­во­ля­ют осу­ществ­лять пла­ни­ро­ва­ние так­ти­че­ских дей­ствий, де­ла­ют вза­и­мо­дей­ствие со смеж­ны­ми под­раз­де­ле­ни­я­ми более про­зрач­ным и т.п.
Майкл Пор­тер свя­зы­ва­ет по­яв­ле­ние стра­те­гии с воз­ник­но­ве­ни­ем кон­ку­рен­ции: при от­сут­ствии кон­ку­рен­ции стра­те­гия не нужна, по­сколь­ку ис­че­за­ет ос­нов­ной сти­мул раз­ви­тия. Далее Пор­тер при­во­дит пять сил, фор­ми­ру­ю­щих кон­ку­рен­цию. Уни­вер­саль­ность его мо­де­ли поз­во­ля­ет рас­смот­реть кон­ку­рен­цию во внут­рен­ней среде ор­га­ни­за­ции, когда раз­лич­ные под­раз­де­ле­ния кон­ку­ри­ру­ют за бюд­жет­ные сред­ства, новые штат­ные еди­ни­цы, луч­шие усло­вия труда и нема­те­ри­аль­ные по­ощ­ре­ния со сто­ро­ны со­ве­та ди­рек­то­ров и ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра. Не вы­зы­ва­ет со­мне­ний, что ИТ-услу­ги кон­ку­ри­ру­ют на этом внут­рен­нем рынке с услу­га­ми мар­ке­тин­го­во­го под­раз­де­ле­ния и бух­гал­те­рии. Всем зна­ко­мы спор­ные си­ту­а­ции при ре­ше­нии во­про­са о при­о­ри­те­тах ис­поль­зо­ва­ния бюд­жет­ных средств — так вот эти споры и есть одно из про­яв­ле­ний кон­ку­рен­ции. При­ме­ним мо­дель «пяти сил» Пор­те­ра для ИТ-под­раз­де­ле­ния, предо­став­ля­ю­ще­го услу­ги внут­рен­ним поль­зо­ва­те­лям.
ИТ-де­пар­та­мент и силы Пор­те­ра
Пря­мые конкуренты. Лос­кут­ная, неси­стем­ная ав­то­ма­ти­за­ция яв­ля­ет­ся боль­шим пре­пят­стви­ем для ИТ-про­ек­тов. Мно­гие си­стем­ные про­ек­ты за­дер­жи­ва­ют­ся из-за того, что су­ще­ству­ю­щий парк ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем ока­зы­ва­ет­ся до­ста­точ­но слож­ным для транс­фор­ма­ции. Не вда­ва­ясь в по­дроб­но­сти воз­ник­но­ве­ния лос­кут­ной ав­то­ма­ти­за­ции, от­ме­чу, что на борь­бу с ней часто ухо­дит очень много ре­сур­сов.
Про­дук­ты-за­ме­ни­те­ли. На­при­мер, до­ступ­ность функ­ций по си­сте­ма­ти­за­ции и ана­ли­зу дан­ных, пред­став­лен­ных в рас­про­стра­нен­ных офис­ных при­ло­же­ни­ях, услож­ня­ет внед­ре­ние го­то­вых си­стем под­держ­ки биз­нес-ре­ше­ний (BI). Необ­хо­ди­мость быть лучше офис­ных при­ло­же­ний за­став­ля­ет с ними кон­ку­ри­ро­вать и до­ка­зы­вать поль­зо­ва­те­лем их несо­сто­я­тель­ность при опре­де­лен­ных объ­е­мах дан­ных и слож­но­сти про­цес­сов груп­по­вой ра­бо­ты с дан­ны­ми. Сила за­ме­ни­те­лей, да­ю­щих про­стые, вре­мен­ные, не си­стем­ные ре­ше­ния, не может не учи­ты­вать­ся в со­вре­мен­ных ИТ-про­ек­тах.
Дру­гой при­мер. Раз­ветв­лен­ные воз­мож­но­сти кор­по­ра­тив­ной элек­трон­ной почты вы­зы­ва­ют со­про­тив­ле­ние при внед­ре­нии си­стем клас­са workflow, по­стро­ен­ных на том же прин­ци­пе — об­мене элек­трон­ны­ми со­об­ще­ни­я­ми.
Вот еще при­мер. На­ли­чие сво­бод­но рас­про­стра­ня­е­мых при­ло­же­ний с под­держ­кой аудио- и ви­део­об­ще­ния, таких как Skype, Live Messenger, ICQ и т.п. за­труд­ня­ет внед­ре­ние кор­по­ра­тив­ной ви­део­кон­фе­ренц-свя­зи.
Новые иг­ро­ки внут­ри организации. Всем из­вест­ны слу­чаи, когда про­грам­ми­сты в функ­ци­о­наль­ных под­раз­де­ле­ни­ях «за­мас­ки­ро­ва­ны» под непри­мет­ны­ми долж­но­стя­ми, пы­та­ют­ся в соб­ствен­ных раз­ра­бот­ках ко­пи­ро­вать функ­ции внед­ря­е­мых ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем. Если не ней­тра­ли­зо­вать эту силу, про­ект будет бук­со­вать.
Новые внеш­ние поставщики. На­ли­чие аль­тер­на­тив­ных пред­ло­же­ний от более до­ве­рен­ных лиц из числа си­стем­ных ин­те­гра­то­ров и даже «од­но­класс­ни­ков» тех ме­не­дже­ров, ко­то­рые при­ни­ма­ют ре­ше­ния о рас­пре­де­ле­нии бюд­жет­ных средств, все­гда за­труд­ня­ло про­цесс вы­бо­ра ИТ-си­стем. Такая си­ту­а­ция может быть раз­ре­ше­на, толь­ко если ге­не­раль­ный ди­рек­тор предо­ста­вит воз­мож­ность срав­нить пред­ло­же­ния. Но воз­мож­ность эта не все­гда по­яв­ля­ет­ся, и тогда воз­ни­ка­ет опас­ность необъ­ек­тив­но­го вы­бо­ра ИТ-ре­ше­ний. Воз­мож­ность воз­ник­но­ве­ния дан­ной си­ту­а­ции необ­хо­ди­мо все­гда кон­тро­ли­ро­вать.
Поль­зо­ва­те­ли. В ко­неч­ном счете имен­но поль­зо­ва­те­ли вы­би­ра­ют, ис­поль­зо­вать ре­зуль­та­ты ИТ- про­ек­та или от­ло­жить их «до луч­ших вре­мен», а самим про­дол­жать ра­бо­тать по-ста­ро­му. Про­ти­во­дей­ствие поль­зо­ва­те­лей любым из­ме­не­ни­ем — это сила, ко­то­рую необ­хо­ди­мо все­гда учи­ты­вать.
По­лез­но клас­си­фи­ци­ро­вать по­доб­ным об­ра­зом силы со­про­тив­ле­ния при вы­пол­не­нии ваших функ­ци­о­наль­ных обя­зан­но­стей. Это поз­во­ля­ет сфо­ку­си­ро­вать­ся на ме­ро­при­я­ти­ях по про­ти­во­дей­ствию одной кон­крет­ной силе и не рас­пы­лять­ся на борь­бу со всеми си­ла­ми сразу. Про­ти­во­бор­ство при­во­дит к необ­хо­ди­мо­сти раз­ра­бот­ки стра­те­гии как плана по­бе­ды.
Ти­по­ло­гия ИТ-стра­те­гий
Какие стра­те­гии наи­бо­лее часто встре­ча­ют­ся в ИТ-под­раз­де­ле­ни­ях? Про­ана­ли­зи­ро­вав вы­ска­зы­ва­ния ИТ-ди­рек­то­ров на кон­фе­рен­ци­ях и в СМИ, я вы­де­лил три наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ных типа стра­те­гий.
Стра­те­гия «ак­ку­рат­ных биб­лио­те­ка­рей»
ИТ-ди­рек­тор про­воз­гла­ша­ет, что кор­по­ра­тив­ные дан­ные долж­ны хра­нить­ся цен­тра­ли­зо­ва­но, а про­цес­сы их ис­поль­зо­ва­ния долж­ны быть ре­гла­мен­ти­ро­ва­ны; ИТ-служ­ба обя­за­на от­ве­чать за хра­не­ние кор­по­ра­тив­ных дан­ных и за раз­ра­бот­ку ре­гла­мен­тов их ис­поль­зо­ва­ния с при­це­лом на даль­ней­шую ав­то­ма­ти­за­цию этих про­цес­сов; под­раз­де­ле­ния будут ра­бо­тать с дан­ны­ми по утвер­жден­ным ре­гла­мен­там.
Слова зна­ко­мые, и на пер­вый взгляд все ло­гич­но, не прав­да ли? На деле в ком­па­нии, ре­а­ли­зу­ю­щей такую ИТ-стра­те­гию, часто скла­ды­ва­ет­ся пла­чев­ная си­ту­а­ция. Про­бле­ма в том, что ИТ-спе­ци­а­ли­сты не могут от­ве­чать за со­дер­жа­ние дан­ных, они толь­ко хра­нят их цен­тра­ли­зо­ван­но, как за­пи­си в базе дан­ных, а под­раз­де­ле­ния, ко­то­рые пе­ре­да­ли свои дан­ные, уже не хотят от­ве­чать за их ка­че­ство, по­сколь­ку не вла­де­ют ими в пол­ной мере, а лишь в рам­ках ре­гла­мен­тов. По­лу­ча­ет­ся, что за со­дер­жа­ние важ­ных для биз­не­са дан­ных (на­при­мер, о кли­ен­тах) никто не от­ве­ча­ет. Дан­ные пе­ре­ста­ют быть ак­ту­аль­ны­ми, про­ис­хо­дит их обес­це­ни­ва­ние.
Стра­те­гия эко­но­мии на из­держ­ках
ИТ-под­раз­де­ле­ние яв­ля­ет­ся за­трат­ным по своей сути. Неред­ко пред­ме­том оправ­дан­ной гор­до­сти ИТ-ди­рек­то­ра ста­но­вит­ся про­зрач­ная струк­ту­ра за­трат на ИТ. Это зна­чи­мое до­сти­же­ние — в самом деле, не каж­дое под­раз­де­ле­ние в ком­па­нии может гор­дить­ся про­зрач­но­стью и про­гно­зи­ру­е­мо­стью своих за­трат. И тогда ИТ-ди­рек­тор про­воз­гла­ша­ет стра­те­ги­че­ской целью эко­но­мию на из­держ­ках, свя­зан­ных с ИТ.
Успех такой стра­те­гии, на пер­вый взгляд, га­ран­ти­ро­ван бла­го­да­ря со­здан­ной си­сте­ме за­трат, ко­то­рая может быть оп­ти­ми­зи­ро­ва­на. Но да­вай­те пред­ста­вим, как такая ИТ-стра­те­гия вы­гля­дит с точки зре­ния ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра. У него по­яви­лось под­раз­де­ле­ние, ко­то­рое все­гда может эко­но­мить на себе. Оче­вид­но, что это при­ве­дет к тому, что бюд­жет будет рас­пре­де­лять­ся на ИТ по оста­точ­но­му прин­ци­пу. Раз­ви­вать ком­па­нию с по­мо­щью ин­фор­ма­ци­он­ных тех­но­ло­гий в таких усло­ви­ях будет крайне за­труд­ни­тель­но.
Стра­те­гия на­ра­щи­ва­ния ка­пи­та­ли­за­ции
Вспом­ним, к при­ме­ру, слова си­стем­ных ин­те­гра­то­ров, пред­ла­гав­ших OSS/BSS-ре­ше­ния несколь­ко лет назад. Они пред­ла­га­ли на­ра­щи­вать ка­пи­та­ли­за­цию ком­па­нии за счет до­ро­го­сто­я­щих ин­фор­ма­ци­он­ных си­стем. Вы­го­да такой ИТ-стра­те­гии пред­став­ля­лась в явном фи­нан­со­вом ре­зуль­та­те — уве­ли­че­нии ва­лю­ты ба­лан­са и ка­пи­та­ли­за­ции.
К со­жа­ле­нию, в дан­ном слу­чае цели под­ме­ня­ют­ся ре­зуль­та­та­ми. Дей­стви­тель­но, ре­зуль­та­том внед­ре­ния ин­фор­ма­ци­он­ной си­сте­мы будет по­ста­нов­ка на ба­ланс, но это не цель внед­ре­ния. Цели внед­ре­ния ин­фор­ма­ци­он­ной си­стем лежат в дру­гой плос­ко­сти и свя­за­ны с по­вы­ше­ни­ем эф­фек­тив­но­сти и т.п.
Под­во­дя итоги, можно ска­зать, что пе­ре­чис­лен­ные стра­те­гии могут со­от­вет­ство­вать целям ком­па­нии, но они не раз­ви­ва­ют ее и не дают раз­ви­вать­ся ИТ-под­раз­де­ле­нию. Думаю, что это ту­пи­ко­вые стра­те­гии.
Струк­ту­ра хо­ро­шей стра­те­гии
ИТ-стра­те­гия со­сто­ит из сле­ду­ю­щих бло­ков:
  • Мис­сия — крат­кое опре­де­ле­ние смыс­ла су­ще­ство­ва­ния ИТ- под­раз­де­ле­ния;
  • Цели — на­прав­ле­ния де­я­тель­но­сти;
  • За­да­чи — дей­ствия, на­прав­лен­ные на до­сти­же­ние целей;
  • Так­ти­ки — осо­бые дей­ствия по вы­пол­не­нию задач;
  • KPI — по­ка­за­те­ли, поз­во­ля­ю­щие оце­нить до­сти­же­ния при вы­пол­не­нии задач.
Несмот­ря на ка­жу­щу­ю­ся фор­маль­ность такой струк­ту­ры, со­всем неслож­но опре­де­лить, что имен­но сле­ду­ет вло­жить в каж­дый из этих бло­ков, чтобы стра­те­гия за­ра­бо­та­ла. Для этого, во-пер­вых, необ­хо­ди­мо по­нять, с чего на­чать. На­при­мер, раз­ра­ба­ты­вая стра­те­гию для груп­пы ком­па­ний, я ис­поль­зо­вал эв­ри­сти­че­ский под­ход, ос­но­ван­ный на сле­ду­ю­щих до­пу­ще­ни­ях:
Го­ри­зонт. Речь пой­дет о крат­ко­сроч­ной стра­те­гии с го­ри­зон­том один-три года для сред­не­го ИТ-под­раз­де­ле­ния с де­ся­тью-два­дца­тью функ­ци­я­ми.
Вер­си­он­ность. Стра­те­гию можно рас­смат­ри­вать как путь, про­кла­ды­ва­е­мый из точки А в точку В. Ясно, что таких путей может быть много, по­это­му на­чать раз­ра­бот­ку стра­те­гии можно с лю­бо­го ва­ри­ан­та, даже са­мо­го аб­сурд­но­го. Затем, имея че­ты­ре-пять ва­ри­ан­тов стра­те­гии, можно их ран­жи­ро­вать по сте­пе­ни до­сти­жи­мо­сти, ско­ро­сти и т.п.
Ана­лиз — синтез. Оза­ре­ния, ви­де­ние, ин­ту­и­тив­ность при­ни­ма­ют­ся как по­мощь, но не как метод. Необ­хо­ди­мо со­брать дан­ные о те­ку­щем со­сто­я­нии дел, про­ана­ли­зи­ро­вать их и толь­ко после этого пы­тать­ся син­те­зи­ро­вать цели и воз­мож­ные так­ти­ки их до­сти­же­ния. Опре­де­лить недо­сти­жи­мые цели легче всего, но это под­хо­дит толь­ко для ге­ро­ев и ка­ми­кад­зе. Клас­си­че­ским ин­стру­мен­том ана­ли­за те­ку­ще­го со­сто­я­ния дел яв­ля­ет­ся SWOT-ана­лиз — ана­лиз до­сто­инств, недо­стат­ков, бла­го­при­ят­ных и ме­ша­ю­щих об­сто­я­тельств (strengths, weaknesses, opportunities, threats, SWOT).
Нач­нем с опре­де­ле­ния стра­те­ги­че­ских задач. Сле­ду­ет от­тал­ки­вать­ся от су­ще­ству­ю­щих задач. Они все­гда есть, их можно про­ана­ли­зи­ро­вать. В боль­шин­стве слу­ча­ев все де­ла­ет­ся пра­виль­но и тре­бу­ет­ся толь­ко рас­ста­нов­ка ак­цен­тов. Но даже в слу­чае ре­во­лю­ци­он­ной, ан­ти­кри­зис­ной стра­те­гии этот под­ход ра­бо­та­ет, по­то­му что все равно надо по­нять, что не так с су­ще­ству­ю­щи­ми за­да­ча­ми. В те­ле­ком­му­ни­ка­ци­он­ной ком­па­нии стра­те­ги­че­ские за­да­чи могут быть сле­ду­ю­щи­ми:
  • внед­рять го­то­вые от­рас­ле­вые ин­фор­ма­ци­он­ные си­сте­мы в со­от­вет­ствии с прак­ти­ка­ми TM Forum;
  • по­стро­ить про­цес­сы ком­па­нии в со­от­вет­ствии с eTOM;
  • ре­а­ли­зо­вать мо­дель без­опас­но­сти в со­от­вет­ствии с ISO и BS;
  • ре­а­ли­зо­вать сер­вис­ную мо­дель ра­бо­ты ИТ под­раз­де­ле­ний.
Могут быть и дру­гие стра­те­ги­че­ские за­да­чи, на­при­мер, ис­поль­зо­вать толь­ко ре­ше­ния на ос­но­ве LAMP (Linux, Apache, MySQL, PHP) и т.п. На мой взгляд, три-че­ты­ре стра­те­ги­че­ские за­да­чи — это мак­си­мум того, что нужно раз­ра­бо­тать на срок один-два года. На более дли­тель­ный пе­ри­од де­лать это нет смыс­ла — никто не за­пом­нит 20 задач, а зна­чит, стра­те­гия по­лу­чит­ся фор­маль­ной и неис­пол­ни­мой.
По­яс­ню, по­че­му я пред­ла­гаю на­чи­нать раз­ра­бот­ку стра­те­гии имен­но с задач. Это наи­бо­лее кон­сер­ва­тив­ный под­ход, на­зы­ва­е­мый в ли­те­ра­ту­ре «от до­стиг­ну­то­го». Цели, ко­то­рые будут син­те­зи­ро­ва­ны на ос­но­ве та­ко­го под­хо­да, ско­рее всего, ока­жут­ся до­сти­жи­мы­ми.
На сле­ду­ю­щем шаге нужно опре­де­лить цели, на до­сти­же­ние ко­то­рых могут быть на­прав­ле­ны дей­ствия. Цели долж­ны быть из­ме­ри­мы­ми. Об­ще­из­ве­стен удоб­ный кри­те­рий кор­рект­но­сти цели — SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely — точ­ность, из­ме­ри­мость, до­сти­жи­мость, ре­а­ли­стич­ность, свое­вре­мен­ность).
Сле­ду­ю­щие цели, на­при­мер, со­от­вет­ству­ют за­да­чам, при­ве­ден­ным выше, и кри­те­рию SMART:
  • по­вы­ше­ние доли успеш­но за­вер­шен­ных ИТ-про­ек­тов на 30% в те­че­ние двух лет;
  • оп­ти­ми­за­ция за­пла­ни­ро­ван­ных из­дер­жек на ИТ на 50% за счет со­зда­ния трех цен­тров ком­пе­тен­ций — цен­тра си­стем элек­трон­но­го до­ку­мен­то­обо­ро­та; фи­нан­со­во­го и ана­ли­ти­че­ско­го цен­тра; еди­но­го цен­тра учета се­те­вых ре­сур­сов и мо­ни­то­рин­га сети в те­че­ние трех лет;
  • по­вы­ше­ние ка­че­ства ИТ-услуг по сле­ду­ю­щим па­ра­мет­рам: время об­ра­бот­ки ИТ-за­про­са со­кра­тить на 40% в те­че­ние года; го­тов­ность си­стем в офис­ное время не менее 99,9% в те­че­ние года.
Смысл опре­де­ле­ния целей в том, чтобы уста­но­вить по­нят­ный кри­те­рий вы­пол­не­ния задач. За­да­чи могут остать­ся теми же на сле­ду­ю­щий пе­ри­од, а цели — из­ме­нить­ся.
Как опре­де­лить, за­вер­ше­на ли за­да­ча, не имея кон­крет­ной цели? К со­жа­ле­нию, очень часто на прак­ти­ке встре­ча­ют­ся под­раз­де­ле­ния, вы­пол­ня­ю­щие свои за­да­чи, но не име­ю­щие из­ме­ри­мых целей.
Тон­ко­сти рус­ско­го языка
Фор­му­ли­ро­ва­ние стра­те­гии тре­бу­ет уточ­не­ния по­ня­тий во из­бе­жа­ние мно­же­ствен­но­сти трак­то­вок. На­при­мер, цель свя­зан­ная с из­держ­ка­ми, неслу­чай­но на­зва­на оп­ти­ми­за­ци­ей, а не про­сто умень­ше­ни­ем. Дело в том, что со­зда­ние цен­тров ком­пе­тен­ции в рам­ках груп­пы ком­па­ний озна­ча­ет, что фи­нан­со­вый ре­зуль­тат сни­же­ния из­дер­жек будет виден на кон­со­ли­ди­ро­ван­ном уровне. Для кон­крет­ной ком­па­нии из­держ­ки на со­дер­жа­ние цен­тра ком­пе­тен­ции уве­ли­чат общий итог. Но за счет того, что это еди­ный центр ком­пе­тен­ции, в дру­гих ком­па­ни­ях из­держ­ки на эту же де­я­тель­ность со­кра­тят­ся. В целом по груп­пе ком­па­ний за­тра­ты по­лу­ча­ют­ся мень­ше.
Те­перь, опре­де­лив чет­кие цели и за­да­чи, не со­став­ля­ет труда на­пи­сать мис­сию ИТ-под­раз­де­ле­ния. На­при­мер, такую: «Свое­вре­мен­но предо­став­лять на­деж­ные и без­опас­ные ИТ-ре­ше­ния для под­раз­де­ле­ний груп­пы ком­па­ний». Мис­сия фор­му­ли­ру­ет­ся по­след­ней, так как, по сути, яв­ля­ет­ся крат­кой фор­му­ли­ров­кой смыс­ла, за­ло­жен­но­го в за­да­чи, и на­ме­чен­ных на дан­ный пе­ри­од вре­ме­ни целей. Мис­сия не долж­на быть иеро­гли­фом, при­ду­мав ко­то­рый, на­чи­на­ют ис­кать цели и за­да­чи, ему со­от­вет­ству­ю­щие. Хотя в учеб­ни­ках пишут, что можно на­чать с мис­сии, я счи­таю, что для раз­ра­бот­ки пер­вой вер­сии ИТ-стра­те­гии это неце­ле­со­об­раз­но.
Каж­дое слово в мис­сии долж­но быть ра­ци­о­наль­но. В дан­ном слу­чае «свое­вре­мен­но» озна­ча­ет, что ИТ-под­раз­де­ле­ние на­це­ле­но на опе­ре­же­ние, пред­ви­де­ние по­треб­но­стей биз­не­са. «На­деж­ные и без­опас­ные ИТ ре­ше­ния» озна­ча­ет, что ИТ-под­раз­де­ле­ние от­ве­ча­ет за самые кри­ти­че­ски важ­ные по­тре­би­тель­ские свой­ства тех ИТ-ре­ше­ний, ко­то­рые предо­став­ля­ет. Фор­му­ли­ров­ка «для под­раз­де­ле­ний груп­пы ком­па­ний» озна­ча­ет, что ИТ-стра­те­гия на­прав­ле­на на внут­рен­них по­тре­би­те­лей, поль­зо­ва­те­лей, а не на соб­ствен­ные ин­те­ре­сы ИТ-под­раз­де­ле­ния или кли­ен­тов ком­па­нии. Все вме­сте по­зи­ци­о­ни­ру­ет услу­ги ИТ-под­раз­де­ле­ния в умах внут­рен­них по­тре­би­те­лей, со­труд­ни­ков дру­гих под­раз­де­ле­ний ор­га­ни­за­ции.
Ар­гу­мен­ты «про­тив»
Необ­хо­ди­мо от­ме­тить, что все при­ве­ден­ные выше рас­суж­де­ния есть ре­зуль­тат син­те­за, ко­то­ро­му пред­ше­ство­вал глу­бо­кий ана­лиз. Этот про­цесс яв­ля­ет­ся уни­каль­ным для каж­дой от­дель­но взя­той ор­га­ни­за­ции.
Очень важно по­ни­мать за­ра­нее общие пси­хо­ло­ги­че­ские ас­пек­ты по­ве­де­ния ваших под­чи­нен­ных, ко­то­рые будут ме­шать ре­а­ли­за­ции этой стра­те­гии. Есть уни­вер­саль­ные внут­рен­ние ар­гу­мен­ты та­ко­го непри­я­тия любой стра­те­гии. Вот, к при­ме­ру, как они будут вы­гля­деть в из­ло­же­нии ва­ше­го под­чи­нен­но­го, про­тив­ни­ка стра­те­гии:
  • все, что я делаю, на­прав­ле­но на стра­те­гию;
  • у меня мало ин­стру­мен­тов для управ­ле­ния стра­те­ги­ей;
  • у меня нет вре­ме­ни за­ни­мать­ся стра­те­ги­ей еже­не­дель­но, но еже­квар­таль­но — а лучше еже­год­но — я готов, на­чи­ная со сле­ду­ю­ще­го года;
  • де­я­тель­ность дру­гих под­раз­де­ле­ний меня от­вле­ка­ет, я ра­бо­таю на них, а не на стра­те­гию;
  • не по­ни­маю, как дру­гие управ­ля­ют стра­те­ги­ей;
  • нет связи между опе­ра­ци­он­ны­ми при­о­ри­те­та­ми, из­ме­ня­ю­щи­ми­ся еже­днев­но, и стра­те­ги­ей;
  • мы «ма­лень­кие» в рам­ках груп­пы ком­па­ний, и наш вклад в стра­те­гию неза­ме­тен;
  • по­че­му я дол­жен ре­а­ли­зо­вы­вать стра­те­гию дру­гих биз­не­сов?
  • у меня нет ин­фор­ма­ции об общей стра­те­гии, кроме того, мне непо­нят­но, как ей сле­до­вать.
По соб­ствен­но­му опыту могу ска­зать, что все­гда воз­ни­ка­ют имен­но эти во­про­сы. Если их не об­су­дить с под­чи­нен­ны­ми, то стра­те­гия при­ня­та ими не будет, она оста­нет­ся фор­маль­ной, бу­маж­ной, а зна­чит нера­бо­та­ю­щей.
Что яв­ля­ет­ся при­зна­ком при­ня­тия стра­те­гии ва­ши­ми под­чи­нен­ны­ми? Долж­ны ро­дить­ся кон­крет­ные так­ти­ки ре­ше­ния по­став­лен­ных задач. Пре­крас­ным про­яв­ле­ни­ем такой так­ти­ки яв­ля­ет­ся план-гра­фик работ. На­ли­чие ис­пол­ни­мых пла­нов-гра­фи­ков — почти сто­про­цент­ная га­ран­тия того, что вашу стра­те­гию при­ня­ли и со­би­ра­ют­ся ис­пол­нять. Но этот про­цесс необ­хо­ди­мо кон­тро­ли­ро­вать.
Как и для лю­бо­го про­цес­са, кон­троль здесь стро­ит­ся на ос­но­ва­нии KPI. Еже­не­дель­но со­став­ля­ют­ся от­че­ты, ко­то­рые поз­во­ля­ют оце­нить эф­фек­тив­ность ре­ше­ния по­став­лен­ных задач с по­мо­щью вы­бран­ных так­тик. До­сти­же­ние целей может быть нели­ней­ным про­цес­сом. Ка­че­ство об­слу­жи­ва­ния тре­бу­ет по­сто­ян­ных уси­лий, а за­вер­ше­ние про­ек­та — ра­зо­вых уси­лий. От­че­ты как раз и яв­ля­ют­ся ос­нов­ны­ми ин­стру­мен­та­ми кон­тро­ля над ис­пол­не­ни­ем стра­те­гии.
В за­клю­че­ние хочу от­ме­тить, что идео­ло­гию раз­ра­бот­ки ИТ-стра­те­гии необ­хо­ди­мо вы­би­рать с уче­том ми­ро­во­го опыта стра­те­ги­че­ских школ. Прин­ци­пы раз­ра­бот­ки любой стра­те­гии оди­на­ко­вы, и ИТ-стра­те­гия — не ис­клю­че­ние.
Федор Крас­нов — ви­це-пре­зи­дент по биз­нес-про­цес­сам и ин­фор­ма­ци­он­ным тех­но­ло­ги­ям ком­па­нии «Акадо», FKrasnov@​akado-group.​ru

Комментариев нет:

Отправка комментария