ИТ стратегия: разработка или описание?
Должна ли быть стратегия у ИТ-подразделения в компании?...
Должна ли быть стратегия у ИТ-подразделения в компании? Какой смысл вкладывают в стратегию руководители внутренних ИТ-подразделений? Кто и когда разрабатывает стратегию для внутренних ИТ-подразделений?
Наверное, у каждого директора по ИТ возникала необходимость написать ИТ-стратегию. И каждый что-то написал. Я тоже писал. По ощущениям это похоже на игру-угадайку: если не угадаешь, то стратегию не примут на совете директоров, если угадаешь, то возникает большой разрыв между текущим состоянием дел и написанным в стратегии.
Хороших стратегий мало. Для разработки стратегий приглашают консультантов из Bain, A.T.Kerney, McKinsey и т.п. Созданные ими дорогостоящие документы бережно хранят как коммерческую тайну. По мере роста значения информационных технологий для бизнеса ИТ-директоров становится все больше, и не всем дают возможность обратиться к консультантам для разработки стратегии. Давайте подумаем, как самому создать ИТ-стратегию, причем не «на коленке», а основываясь на современных методиках и стандартах.
Директор по ИТ и стратегия
Есть распространенное мнение, что бизнес должен ознакомить ИТ- руководителя со своей стратегией, а тот на ее основании напишет стратегию ИТ. Такую ситуацию принято классифицировать как стратегическое планирование. На самом деле если стратегия бизнеса готова, то там мало свободного места для разработки ИТ-стратегии. Скорее оказывается, что нужно искать конкретные ИТ-решения для воплощения имеющейся бизнес-стратегии, то есть для стратегического планирования.
На практике чаще всего случается так, что ИТ-руководитель сам предлагает бизнес-заказчикам новые технологии и те выгоды, которые они дают, а уже потом на их основе бизнес строит свою стратегию. Например, региональная экспансия в телекоммуникационной отрасли подразумевает, что в регионах будет тиражироваться единое ИТ-решение, разработанное в центре. Подготовить сценарии развития ИТ в регионах, методику применения технологий и доработок, организационные изменения, создание центров компетенции по технологиям и.т.п. — вот лишь небольшой круг задач, которые встают при разработке ИТ-стратегии. Решение этих задач не под силу менеджерам, отвечающим за будущие показатели бизнеса в регионах.
Таким образом, на вопрос, кто разрабатывает ИТ-стратегию, есть однозначный ответ — ИТ-руководитель. За него эту работу никто не сделает. Если ИТ-руководитель не использует стратегическое планирование, основанное на анализе текущей ситуации или существующей бизнес-стратегии, то ему придется выработать видение перспективы на три–пять лет, то есть стратегическое видение.
Попробуем понять, когда нужна стратегия. Очевидно, что она нужна не всегда. Есть ситуации, когда она помогает, а бывает, что стратегия носит формальный характер (под формальной стратегией я понимаю набор документов, который удовлетворил конкретную потребность, но не стал руководством к действию для ИТ-подразделения, хотя и был разработан по всем правилам). Рассмотрим неформальные стратегии, которые приносят пользу: фокусируют команду на выполнение стратегических целей, позволяют осуществлять планирование тактических действий, делают взаимодействие со смежными подразделениями более прозрачным и т.п.
Майкл Портер связывает появление стратегии с возникновением конкуренции: при отсутствии конкуренции стратегия не нужна, поскольку исчезает основной стимул развития. Далее Портер приводит пять сил, формирующих конкуренцию. Универсальность его модели позволяет рассмотреть конкуренцию во внутренней среде организации, когда различные подразделения конкурируют за бюджетные средства, новые штатные единицы, лучшие условия труда и нематериальные поощрения со стороны совета директоров и генерального директора. Не вызывает сомнений, что ИТ-услуги конкурируют на этом внутреннем рынке с услугами маркетингового подразделения и бухгалтерии. Всем знакомы спорные ситуации при решении вопроса о приоритетах использования бюджетных средств — так вот эти споры и есть одно из проявлений конкуренции. Применим модель «пяти сил» Портера для ИТ-подразделения, предоставляющего услуги внутренним пользователям.
ИТ-департамент и силы Портера
Прямые конкуренты. Лоскутная, несистемная автоматизация является большим препятствием для ИТ-проектов. Многие системные проекты задерживаются из-за того, что существующий парк информационных систем оказывается достаточно сложным для трансформации. Не вдаваясь в подробности возникновения лоскутной автоматизации, отмечу, что на борьбу с ней часто уходит очень много ресурсов.
Продукты-заменители. Например, доступность функций по систематизации и анализу данных, представленных в распространенных офисных приложениях, усложняет внедрение готовых систем поддержки бизнес-решений (BI). Необходимость быть лучше офисных приложений заставляет с ними конкурировать и доказывать пользователем их несостоятельность при определенных объемах данных и сложности процессов групповой работы с данными. Сила заменителей, дающих простые, временные, не системные решения, не может не учитываться в современных ИТ-проектах.
Другой пример. Разветвленные возможности корпоративной электронной почты вызывают сопротивление при внедрении систем класса workflow, построенных на том же принципе — обмене электронными сообщениями.
Вот еще пример. Наличие свободно распространяемых приложений с поддержкой аудио- и видеообщения, таких как Skype, Live Messenger, ICQ и т.п. затрудняет внедрение корпоративной видеоконференц-связи.
Новые игроки внутри организации. Всем известны случаи, когда программисты в функциональных подразделениях «замаскированы» под неприметными должностями, пытаются в собственных разработках копировать функции внедряемых информационных систем. Если не нейтрализовать эту силу, проект будет буксовать.
Новые внешние поставщики. Наличие альтернативных предложений от более доверенных лиц из числа системных интеграторов и даже «одноклассников» тех менеджеров, которые принимают решения о распределении бюджетных средств, всегда затрудняло процесс выбора ИТ-систем. Такая ситуация может быть разрешена, только если генеральный директор предоставит возможность сравнить предложения. Но возможность эта не всегда появляется, и тогда возникает опасность необъективного выбора ИТ-решений. Возможность возникновения данной ситуации необходимо всегда контролировать.
Пользователи. В конечном счете именно пользователи выбирают, использовать результаты ИТ- проекта или отложить их «до лучших времен», а самим продолжать работать по-старому. Противодействие пользователей любым изменением — это сила, которую необходимо всегда учитывать.
Полезно классифицировать подобным образом силы сопротивления при выполнении ваших функциональных обязанностей. Это позволяет сфокусироваться на мероприятиях по противодействию одной конкретной силе и не распыляться на борьбу со всеми силами сразу. Противоборство приводит к необходимости разработки стратегии как плана победы.
Типология ИТ-стратегий
Какие стратегии наиболее часто встречаются в ИТ-подразделениях? Проанализировав высказывания ИТ-директоров на конференциях и в СМИ, я выделил три наиболее распространенных типа стратегий.
Стратегия «аккуратных библиотекарей»
ИТ-директор провозглашает, что корпоративные данные должны храниться централизовано, а процессы их использования должны быть регламентированы; ИТ-служба обязана отвечать за хранение корпоративных данных и за разработку регламентов их использования с прицелом на дальнейшую автоматизацию этих процессов; подразделения будут работать с данными по утвержденным регламентам.
Слова знакомые, и на первый взгляд все логично, не правда ли? На деле в компании, реализующей такую ИТ-стратегию, часто складывается плачевная ситуация. Проблема в том, что ИТ-специалисты не могут отвечать за содержание данных, они только хранят их централизованно, как записи в базе данных, а подразделения, которые передали свои данные, уже не хотят отвечать за их качество, поскольку не владеют ими в полной мере, а лишь в рамках регламентов. Получается, что за содержание важных для бизнеса данных (например, о клиентах) никто не отвечает. Данные перестают быть актуальными, происходит их обесценивание.
Стратегия экономии на издержках
ИТ-подразделение является затратным по своей сути. Нередко предметом оправданной гордости ИТ-директора становится прозрачная структура затрат на ИТ. Это значимое достижение — в самом деле, не каждое подразделение в компании может гордиться прозрачностью и прогнозируемостью своих затрат. И тогда ИТ-директор провозглашает стратегической целью экономию на издержках, связанных с ИТ.
Успех такой стратегии, на первый взгляд, гарантирован благодаря созданной системе затрат, которая может быть оптимизирована. Но давайте представим, как такая ИТ-стратегия выглядит с точки зрения генерального директора. У него появилось подразделение, которое всегда может экономить на себе. Очевидно, что это приведет к тому, что бюджет будет распределяться на ИТ по остаточному принципу. Развивать компанию с помощью информационных технологий в таких условиях будет крайне затруднительно.
Стратегия наращивания капитализации
Вспомним, к примеру, слова системных интеграторов, предлагавших OSS/BSS-решения несколько лет назад. Они предлагали наращивать капитализацию компании за счет дорогостоящих информационных систем. Выгода такой ИТ-стратегии представлялась в явном финансовом результате — увеличении валюты баланса и капитализации.
К сожалению, в данном случае цели подменяются результатами. Действительно, результатом внедрения информационной системы будет постановка на баланс, но это не цель внедрения. Цели внедрения информационной систем лежат в другой плоскости и связаны с повышением эффективности и т.п.
Подводя итоги, можно сказать, что перечисленные стратегии могут соответствовать целям компании, но они не развивают ее и не дают развиваться ИТ-подразделению. Думаю, что это тупиковые стратегии.
Структура хорошей стратегии
ИТ-стратегия состоит из следующих блоков:
- Миссия — краткое определение смысла существования ИТ- подразделения;
- Цели — направления деятельности;
- Задачи — действия, направленные на достижение целей;
- Тактики — особые действия по выполнению задач;
- KPI — показатели, позволяющие оценить достижения при выполнении задач.
Несмотря на кажущуюся формальность такой структуры, совсем несложно определить, что именно следует вложить в каждый из этих блоков, чтобы стратегия заработала. Для этого, во-первых, необходимо понять, с чего начать. Например, разрабатывая стратегию для группы компаний, я использовал эвристический подход, основанный на следующих допущениях:
Горизонт. Речь пойдет о краткосрочной стратегии с горизонтом один-три года для среднего ИТ-подразделения с десятью-двадцатью функциями.
Версионность. Стратегию можно рассматривать как путь, прокладываемый из точки А в точку В. Ясно, что таких путей может быть много, поэтому начать разработку стратегии можно с любого варианта, даже самого абсурдного. Затем, имея четыре-пять вариантов стратегии, можно их ранжировать по степени достижимости, скорости и т.п.
Анализ — синтез. Озарения, видение, интуитивность принимаются как помощь, но не как метод. Необходимо собрать данные о текущем состоянии дел, проанализировать их и только после этого пытаться синтезировать цели и возможные тактики их достижения. Определить недостижимые цели легче всего, но это подходит только для героев и камикадзе. Классическим инструментом анализа текущего состояния дел является SWOT-анализ — анализ достоинств, недостатков, благоприятных и мешающих обстоятельств (strengths, weaknesses, opportunities, threats, SWOT).
Начнем с определения стратегических задач. Следует отталкиваться от существующих задач. Они всегда есть, их можно проанализировать. В большинстве случаев все делается правильно и требуется только расстановка акцентов. Но даже в случае революционной, антикризисной стратегии этот подход работает, потому что все равно надо понять, что не так с существующими задачами. В телекоммуникационной компании стратегические задачи могут быть следующими:
- внедрять готовые отраслевые информационные системы в соответствии с практиками TM Forum;
- построить процессы компании в соответствии с eTOM;
- реализовать модель безопасности в соответствии с ISO и BS;
- реализовать сервисную модель работы ИТ подразделений.
Могут быть и другие стратегические задачи, например, использовать только решения на основе LAMP (Linux, Apache, MySQL, PHP) и т.п. На мой взгляд, три-четыре стратегические задачи — это максимум того, что нужно разработать на срок один-два года. На более длительный период делать это нет смысла — никто не запомнит 20 задач, а значит, стратегия получится формальной и неисполнимой.
Поясню, почему я предлагаю начинать разработку стратегии именно с задач. Это наиболее консервативный подход, называемый в литературе «от достигнутого». Цели, которые будут синтезированы на основе такого подхода, скорее всего, окажутся достижимыми.
На следующем шаге нужно определить цели, на достижение которых могут быть направлены действия. Цели должны быть измеримыми. Общеизвестен удобный критерий корректности цели — SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely — точность, измеримость, достижимость, реалистичность, своевременность).
Следующие цели, например, соответствуют задачам, приведенным выше, и критерию SMART:
- повышение доли успешно завершенных ИТ-проектов на 30% в течение двух лет;
- оптимизация запланированных издержек на ИТ на 50% за счет создания трех центров компетенций — центра систем электронного документооборота; финансового и аналитического центра; единого центра учета сетевых ресурсов и мониторинга сети в течение трех лет;
- повышение качества ИТ-услуг по следующим параметрам: время обработки ИТ-запроса сократить на 40% в течение года; готовность систем в офисное время не менее 99,9% в течение года.
Смысл определения целей в том, чтобы установить понятный критерий выполнения задач. Задачи могут остаться теми же на следующий период, а цели — измениться.
Как определить, завершена ли задача, не имея конкретной цели? К сожалению, очень часто на практике встречаются подразделения, выполняющие свои задачи, но не имеющие измеримых целей.
Тонкости русского языка
Формулирование стратегии требует уточнения понятий во избежание множественности трактовок. Например, цель связанная с издержками, неслучайно названа оптимизацией, а не просто уменьшением. Дело в том, что создание центров компетенции в рамках группы компаний означает, что финансовый результат снижения издержек будет виден на консолидированном уровне. Для конкретной компании издержки на содержание центра компетенции увеличат общий итог. Но за счет того, что это единый центр компетенции, в других компаниях издержки на эту же деятельность сократятся. В целом по группе компаний затраты получаются меньше.
Теперь, определив четкие цели и задачи, не составляет труда написать миссию ИТ-подразделения. Например, такую: «Своевременно предоставлять надежные и безопасные ИТ-решения для подразделений группы компаний». Миссия формулируется последней, так как, по сути, является краткой формулировкой смысла, заложенного в задачи, и намеченных на данный период времени целей. Миссия не должна быть иероглифом, придумав который, начинают искать цели и задачи, ему соответствующие. Хотя в учебниках пишут, что можно начать с миссии, я считаю, что для разработки первой версии ИТ-стратегии это нецелесообразно.
Каждое слово в миссии должно быть рационально. В данном случае «своевременно» означает, что ИТ-подразделение нацелено на опережение, предвидение потребностей бизнеса. «Надежные и безопасные ИТ решения» означает, что ИТ-подразделение отвечает за самые критически важные потребительские свойства тех ИТ-решений, которые предоставляет. Формулировка «для подразделений группы компаний» означает, что ИТ-стратегия направлена на внутренних потребителей, пользователей, а не на собственные интересы ИТ-подразделения или клиентов компании. Все вместе позиционирует услуги ИТ-подразделения в умах внутренних потребителей, сотрудников других подразделений организации.
Аргументы «против»
Необходимо отметить, что все приведенные выше рассуждения есть результат синтеза, которому предшествовал глубокий анализ. Этот процесс является уникальным для каждой отдельно взятой организации.
Очень важно понимать заранее общие психологические аспекты поведения ваших подчиненных, которые будут мешать реализации этой стратегии. Есть универсальные внутренние аргументы такого неприятия любой стратегии. Вот, к примеру, как они будут выглядеть в изложении вашего подчиненного, противника стратегии:
- все, что я делаю, направлено на стратегию;
- у меня мало инструментов для управления стратегией;
- у меня нет времени заниматься стратегией еженедельно, но ежеквартально — а лучше ежегодно — я готов, начиная со следующего года;
- деятельность других подразделений меня отвлекает, я работаю на них, а не на стратегию;
- не понимаю, как другие управляют стратегией;
- нет связи между операционными приоритетами, изменяющимися ежедневно, и стратегией;
- мы «маленькие» в рамках группы компаний, и наш вклад в стратегию незаметен;
- почему я должен реализовывать стратегию других бизнесов?
- у меня нет информации об общей стратегии, кроме того, мне непонятно, как ей следовать.
По собственному опыту могу сказать, что всегда возникают именно эти вопросы. Если их не обсудить с подчиненными, то стратегия принята ими не будет, она останется формальной, бумажной, а значит неработающей.
Что является признаком принятия стратегии вашими подчиненными? Должны родиться конкретные тактики решения поставленных задач. Прекрасным проявлением такой тактики является план-график работ. Наличие исполнимых планов-графиков — почти стопроцентная гарантия того, что вашу стратегию приняли и собираются исполнять. Но этот процесс необходимо контролировать.
Как и для любого процесса, контроль здесь строится на основании KPI. Еженедельно составляются отчеты, которые позволяют оценить эффективность решения поставленных задач с помощью выбранных тактик. Достижение целей может быть нелинейным процессом. Качество обслуживания требует постоянных усилий, а завершение проекта — разовых усилий. Отчеты как раз и являются основными инструментами контроля над исполнением стратегии.
В заключение хочу отметить, что идеологию разработки ИТ-стратегии необходимо выбирать с учетом мирового опыта стратегических школ. Принципы разработки любой стратегии одинаковы, и ИТ-стратегия — не исключение.
Федор Краснов — вице-президент по бизнес-процессам и информационным технологиям компании «Акадо», FKrasnov@akado-group.ru
Комментариев нет:
Отправить комментарий